腾讯集团高级管理顾问杨国安：To B企业组织能力打造需秉持客户导向

　　1 月 7 日，2021 腾讯云启产业生态年会在深圳正式召开。

　　腾讯集团高级管理顾问杨国安发表了以《To B 的组织能力打造》为主题的演讲，结合企业实例，向合作伙伴们介绍了组织能力打造的关键思路和底层逻辑。

　　组织能力的核心是团队

　　当前，企业面临的改变越来越快、客户要求越来越高。企业要持续成功，关键是要找到对的战略方向，找到风口；另一方面，企业也需要打造很强的组织能力，确保能够比竞争对手更快、更好地执行战略。

　　目前，产业互联网的风口已经到来，作为 To B 赋能的企业，打造强大的组织能力，更快更好地执行战略已成企业发展关键。

　　那么何谓组织能力？杨国安认为有三个关键词。

　　首先，组织能力关注的是“团队”，不管这个团队是多少人，因为企业与企业的竞争的最底层是团队与团队的竞争。

　　第二个关键词是“整体”，不单单依靠老板，也不是单单依靠一个部门。一个团队一起协作，才能够发挥战斗力。

　　第三个关键词是战斗力。什么是团队的战斗力，首先必须比竞争对手做得更好，同时还要能为客户创造价值。例如 Google 团队整体发挥的战斗力是创新，海底捞是服务，亚马逊是客户痴迷（或者客户导向），丰田是质量。

　　所以，组织能力关注的核心点是一个团队、一群人，怎么通过不同管理工具发挥它们某些领域的战斗力，以致能比竞争对手更快、更好执行战略。

　　组织能力打造的三大支柱：员工思维、员工能力、员工治理

　　打造组织能力可以通过三部曲系统性思考：

　　一是从战略角度确认企业需要什么样的组织能力？因为需要建设的组织能力跟企业战略分不开，当战略发生变化的时候，公司需要具备的组织能力也不一样。

　　二是确定好组织能力后，如何把这个组织能力通过三大支柱（员工能力、员工思维、员工治理）建立起来？

　　最后，了解打造组织能力所需要的三大支柱要求之后，审核现状，找到差距，再挑选和设计合适工具，确保三大支柱的平衡和聚焦。

　　杨国安强调，建设组织能力的过程中，有三方面需要重点关注：

　　1、员工能力。建设组织能力，首先要清楚团队需要什么样的人才？需要具备什么知识结构？需要什么技能和什么素质的人？一个非常成功和有创新的团队，与追求低成本团队，人才在知识结构、技能和素质方面完全不同。

　　2、员工思维。除人才外，要关注主管、员工关心、重视、追求的东西，是否与企业要打造的组织能力匹配。比如他们是关心创新，还是关心短期的营销和利润？员工关注的点应与企业要打造的组织能力要匹配，并且不是简单的价值观，而是一个团队的信仰。

　　3、员工治理。企业有没有给团队、主管、员工一些重要的管理资源，如权责、流程、信息，好让他们可以做出与组织能力匹配的行为。权责方面，是否允许员工在自己的工作里作出创新或服务，是否容许他做他本来不是岗位职责或分内的事情？流程方面，企业无论是做创新还是做服务，都不是一个人能够做好的，还需要不同岗位、不同部门一起，才能把创新和服务做好。所以，部门完成任务的流程有没有标准化和简化。最后是信息，能不能给主管或员工提供有用的信息或反馈至关重要。

　　杨国安表示，这个三角，需要具备或者回答的问题，就是团队的人会不会做？愿不愿意做？愿意做的话，你容不容许他做？三个支柱缺一不可，三个支柱要一样强、要平衡，这也是企业打造的组织能力核心的聚焦点。

　　组织能力建设需符合客户特性和企业发展周期，To C 和 To B 并不相同

　　杨国安表示，组织能力的打造在落实时候必须结合不同应用场景而变化，一是符合客户特性，二是符合企业发展周期。

　　如何做符合客户特性的组织能力打造？杨国安以腾讯游戏、微信为例，列举了 To C 的科技企业的特点。

　　他表示，To C 企业，一是链条短，最核心的是产品定义、开发、和运营；二是时间快，成长快，掉下来也很快；三是投入相对轻；四是在细分领域赢者通吃。

　　通用的组织能力是用户导向，了解用户未被满足的需求，用科技创新一些新的玩法和功能，在尝试过程中快速迭代，因为一次很难做好。

　　To C 科技企业打造组织能力，在员工治理上关键是敏捷进化，因为是时间快、赢者通吃的，所以快很关键，在组织管理里，一般会使用一些闭环、敏捷的小团队，以至于这个团队快速迭代，进行自我驱动。

　　怎么快速迭代？责权利要结合，给他指标足够授权，小组成员的激励与团队创造价值要直接相关。还要信息共享，尽量给他透明的信息，让他了解用户的反馈，快速迭代。还要给平台赋能，比如数据、技术、内容、工具的平台，让不同小的业务团队按照自身需要使用这些共享资源，帮助团队快速迭代。

　　员工思维重要的是自我驱动，是内在激励，让工作本身成为实现个人价值的地方，不用打卡也会自己加班加点的投入。对 To C 要不断探索，一般会以 OKR 方式设定挑战目标，允许他进行更多的空间探索不同路径，最终才判断结果。奋斗者为本的激励，因为这些科技企业主要的价值创造者就是人才，所以对他的股权激励和奖金都要充足。

　　员工能力关键是精兵强将，这些创新业务要跑出来，不是靠人头堆出来的，需要一些天才，需要很聪明的人，特别是产品和技术，需要核心关键人才。人才怎么能抢夺和保留是整个 To C 科技企业中的重中之重。

　　相对于 To C 企业，To B 企业的特点是链条长，不是单单做出来这个产品就行了，要花很多时间在销售和服务环节，二是时间慢，三是投入重，不管是资源还是精力，四是可以在不同领域多家共存，而不是赢者通吃。

　　对于 To B 企业来说，主要的组织能力是客户导向，而不是用户导向，要了解这个客户所在行业的痛点，或者还没满足的需求，再用科技让这个痛点高效解决，以科技赋能管理或运营效率，从而进行创新。最后，ToB 企业的服务稳定性也是关键组织能力。

　　由于 To B 企业的链条很长，所以在员工治理上，需要强调高效协作。

　　因为链条长，To B 企业需要建立以客户为中心驱动的内部跨部门的协作。对于一些项目型的，需要做定制化解决方案的，采用是跨部门项目小组。对于一些标准化的服务（如 SaaS），需要通过标准化流程，确保协作顺畅。

　　因为涉及部门较多，ToB 企业需要建立单一界面服务客户，对 SaaS 来说可能是一个 APP，可能是一个页面。平台主要就是提供这些共用的技术、可复用的工具，让做项目的时候不用从零开始，在 80% 的模组基础上进行定制开发，而不是什么项目都是从零开始做。因为需要多部门协调，组织模式不能去中心化，需要从下而上做好规划和协调能力。

　　在 To B 业务里，很难有一家公司能独自为客户提供完整的解决方案，所以往往要不是整合其他技术或能力，为客户提供解决方案，要不然成为客户解决方案中不可欠缺的环节，被其他企业整合成为方案的一部分。

　　员工思维，就是结果驱动。因为需要多部门联动，关键任务的战略解码很重要。

　　ToB 业务需要很强的销售和服务能力，所以绩效管理方面，采取强考核、强激励、强淘汰。开放共赢，内外协作，不能孤军作战，才能一起把解决方案高效交付。最后是服务导向，这个很重要，稳定可靠，不能像 ToC 企业一样的追求敏捷迭代。

　　员工能力，需要多元组合。科技+行业人才，这一类人才最关键，不是单单懂科技，也要懂行业。因为链条长，所以需要更加综合型的领导者。因为 ToB 很多经验、流程和知识都是体系化的，所以人才培训变得有用。

　　组织能力建设应伴随企业发展阶段进化

　　企业不同的发展阶段组织能力的建设完全不同。

　　创业期企业，对组织能力的打造不是很关键，这个阶段重要的是创始人的信念跟坚持，决定这个企业的成败，需要让技术有一个好的应用场景，让客户愿意买单付钱，所以在创业期组织能力还不是关键

　　成长期企业，特点是跑马圈地，这时候避免成为烟花企业，一阵子很热闹很好，一阵子突然就不间了；再成长三到五年，很奇怪，很多企业到了停滞期，往往会原地踏步，公司增长不了，这个时候往往不一定是市场的问题，往往是这些创始人本身的问题，以管小企业的模式来管大企业，陷入创办人陷阱。

　　壮年期企业，业务越来越复杂，需要避免大企业病，未老先衰；接下来到了衰老期，因为有更好的技术、产品和商业模式出现，所以很多企业面临破产倒闭，衰老期的企业需要开展第二曲线拉动新的成长，组织能力也不是关键。

　　成长期的企业在组织管理上的特点，有一些是正常的，好像青少年整天想吃很多东西，想睡觉，是很正常的。

　　首先可以看到成长期的企业野蛮生长，跑马圈地，每年3-5 倍成长是很正常的，你去企业看，发现战略管理灵活多变，甚至混乱。人才因人设岗，因为人才不够，公司看到谁能干就同时负责多项职责，从组织架构上是看不到什么逻辑的。

　　成长期的企业投入度是没有问题的，因为觉得在改变这个世界，所以是高度投入的。

　　成长期企业在招募人才的时候，没办法给他很高的薪水，一般是用更多的股权吸引他的，所以这个时候个人利益跟公司利益是高度结合的，大家都希望公司能够上市。另外，管理流程、标准、和制度都是简单或者缺失的。

　　在成长期的企业，这个阶段往往很容易发生公司比较乱的情况，希望找一些跨国公司和中国高管帮助公司进一步发展，但有时候找的一些跨国公司高管，会发现有很多不合理，包括流程不合理，或者管理混乱，这个阶段有这种特征是正常的，他们必须先了解公司为何有这个情况，再思考怎么改善，而不是用跨国公司成熟阶段的方式来管成长期企业，这是一定不行的。

　　针对成长期企业要进一步发展，杨国安提出了六大建议：

　　1、避免精力和资源过度分散，战略适度聚焦。要在主赛道发展，在规模化的时候，质量和效率都要调整，不要遍地开花，这时候资金和精力不够。

　　2、招聘是重中之重，特别是精兵强将，管理团队升级。每个干部岗位的要求需要非常快速，你需要不断从外面引进更厉害的人不断进行推进。

　　3、避免快速成长带来文化稀释。你去一个公司问一下，这个公司里在一年之内员工占整个团队的百分比是多少？如果说是 50%，这个公司文化稀释会是一大挑战。

　　4、股权激励的有效使用。股权激励怎么有效使用？股权怎么安排？如何退出？税务如何考虑？

　　5、信息共享，让团队方向和步伐一致。

　　6、组织架构按需迭代，优化内部沟通协作。当一个团队发展到一定阶段，假如你的组织架构没有规划，会限制这个团队进一步发展，从单一业务的职能部门，到多业务的事业部，再到平台型企业的市场化生态组织，都需要不断迭代。

　　最后，杨国安也总结表示，企业面对的环境变化越来越快、竞争更趋激烈，企业持续成功需要找到对的风口（或者对的战略）和打造相应的组织能力。

　　怎样确保组织能力能够打造出来？一是战略确定组织能力，二是组织能力确定三大支柱的要求，三是诊断现状、找出差距、然后挑选和设计合适工具，组织能力框架为企业提供精准诊断和精准开药。

　　但是多好的开药、多精准的诊断，最终的考验是企业能不能坚持和落地。组织能力能不能落地，需要 CEO、人力资源部门、以及直线管理者三群人的共同承诺和投入。

　　1 月 7 日，2021 腾讯云启产业生态年会在深圳举行，本届大会以“未来 WE 来”为主题，邀请多位产业互联网大咖、学者、专家，与百位战略生态合作伙伴分享洞察、共享经验，谈搜索产业互联网发展路径，提升企业数字化“内功”，迎接产业数字化未来。